Tiedolla johtamisen hankkiminen herättää joskus hämmennystä. “Meillähän on jo dataa ja exceliä käydään läpi säännöllisesti.” Pointti on ymmärrettävä. Todellisuudessa kyse on harvoin datan puutteessa tai kyvyssä hyödyntää sitä. Kyse on siitä, ettei tieto ole oikeassa muodossa, oikeassa yhteydessä tai oikeassa ajassa tukemassa johtamista.
Dataa on enemmän kuin koskaan. Kahden vuosikymmenen aikana kasvava määrä erilaisia informaatiokanavia on tahdittanut yritysten arjen tempoa.
Silti tiedolla johtaminen ontuu. Silti johtaminen ei usein saa sitä tukea, jota se tarvitsee. Tämä ei ratkea lisäämällä mittareita tai käynnistämällä uusia datahankkeita, vaan ymmärtämällä, mitä tieto oikeastaan on, miten sen arvo syntyy ja millä tasolla johtamista ylipäätään pitäisi tehdä.
Pelkkä data ei riitä tiedolla johtamiseen
Johtamisen näkökulmasta (ja miksei muutenkin!) on hyödyllistä hahmottaa tiedon eri muodot sen jalostumisasteen ja arvon mukaan. Viisiportainen vaiheistus kuvaa tiedon kehittymistä:
- Datasta
- Informaation kautta
- Tiedoksi
- Näkemykseksi
- Viisaudeksi
Lista pohjautuu David Somervillen ja Hugh McLeanin versioon tiedon jalostumisesta. Jokaisella siirtymällä tasolta toiselle tiedon arvo kasvaa ja samalla sen kyky tukea päätöksentekoa vahvistuu.
Lempeä muistutus datahuuman keskellä: data on välttämätöntä, mutta yksinään riittämätöntä. Sellaisenaan data ei ole älykästä: se ei vielä kerro mitään eikä ohjaa toimintaa. Data ei myöskään ole totuus, aina ei edes puolitotuus, vaan raaka-aine, jonka arvo riippuu sen laadusta. Data-analyytikot sen sanovat: garbage in, garbage out – surkealla datalla saa surkeita tulkintoja ja tuloksia.
Valtaosa yritysten datasta painautuu piiloon tietovarastoihin, joista se nousee esiin vain, jos sille luodaan rakenne ja tarkoitus. Esimerkiksi yksittäiset asiakaspalautteet, tukipyynnöt tai verkkosivun klikkaukset ovat dataa. Yksittäisinä havaintoina ne eivät vielä kerro juuri mitään. Vasta kun palautteita kertyy riittävästi ja ne luokitellaan esimerkiksi teemoittain, ajallisesti ja asiakasryhmittäin, alkaa muodostua käsitystä siitä, missä asiakaskokemus toimii ja missä se systemaattisesti pettää.
Miten hajanaisesta datasta tehdään johtamista tukevaa tietoa? Inspiroidu tästä.
Miten data ja informaatio muuttuvat tiedoksi johtamisessa
Informaatio on jäsenneltyä dataa, mutta sellaisenaan sekin on usein vielä arvotonta. Nykymaailmassa elämme jatkuvassa informaatiotulvassa: organisaatioissa tuotetaan ja jaetaan valtavia määriä raportteja, mittareita ja analyysejä, joista vain pieni osa vaikuttaa todelliseen päätöksentekoon. Epäolennaista ja olennaista massaa kertyy toisiinsa kietoutuneina enemmän kuin ehditään käsitellä. Informaatioähkyssä hämärtyy, mitä tietoa milloinkin tarvitaan ja usein ymmärrämme tiedolla johtamisen eri tavalla organisaation sisällä.
Informaatio muuttuu tiedoksi vasta silloin, kun se saa merkityksen. Merkitys syntyy aina suhteessa tavoitteeseen, rooliin ja kontekstiin. Esimerkiksi asiakaspalvelun keskimääräinen vasteaika on informaatiota. Se muuttuu tiedoksi vasta silloin, kun sitä tarkastellaan suhteessa tavoitteeseen: haetaanko parempaa asiakaskokemusta, kustannustehokkuutta vai myynnin tukea? Sama tieto voi olla ratkaiseva yhdelle tiimille ja lähes yhdentekevä toiselle, jonka päätökset eivät siihen kytkeydy.
Tässä näkyy keskeinen ero: informaatio voi olla olemassa ilman merkitystä, mutta tieto on aina merkityksellistä jollekin ja jotakin tarkoitusta varten.
Miksi tiedolla johtaminen epäonnistuu? Tiedolla johtaminen epäonnistuu, kun data ei muutu merkitykselliseksi tiedoksi. Ilman kontekstia, tavoitteita ja tulkintaa data ei tue päätöksentekoa eikä ohjaa toimintaa.
Jotta informaatio voi kehittyä tiedoksi, se tarvitsee tulkitsijan. Perinteisesti tämä on tarkoittanut ihmisen kokemusta, hiljaista tietoa ja kontekstin ymmärrystä. AI:n ja koneoppimisen kehittyessä raja alkaa liikkua, missä määrin merkitystulkinta voi olla myös koneen tekemää? Kysymys ei ole tekninen vaan johtamisen kannalta strateginen.
Näkemys yhdistää tiedon päätöksentekoon johtamisessa
Näkemystä muodostuu, kun tavoitteen kannalta olennainen tieto kootaan yhteen ja suhteutetaan toimintaympäristöön (kokonaiskuva tilanteesta), ja kokonaisuuden pohjalta tehdään tietoinen valinta suunnasta ja tarvittavista toimenpiteistä. Tieto valjastetaan hyötykäyttöön.
Esimerkiksi yksittäinen havainto asiakastyytyväisyyden heikkenemisestä on informaatiota, eikä se ei vielä ohjaa toimintaa. Näkemys saadaan vasta, kun asiakaspalautetta tarkastellaan yhdessä muiden olennaisten tietojen kanssa: asiakaspoistuman, palveluprosessien läpimenoaikojen, henkilöstön kokemusten ja markkinan muutosten kanssa.
Kun nämä asiat asetetaan samaan kehykseen ja suhteutetaan tavoitteisiin (esimerkiksi kannattavaan kasvuun tai työntekijäkokemuksen parantamiseen) alkaa hahmottua, missä muutosta tapahtuu ja mihin toimiin kannattaa tarttua. Tämän jälkeen voidaan tehdä perusteltuja – tiedolla johdettuja – päätöksiä, esimerkiksi palvelumallin uudistamisesta, resurssien uudelleenkohdentamisesta tai asiakassegmenttien priorisoinnista.
Näin tiedolla johtaminen muutti päätöksenteon asiakkaallamme: katso case tästä.
Sanotaan, että viisas katsoo pidemmälle
Viisaus erottaa reaktiivisen toiminnan ja johtamisen ennakoivasta. Se nojaa oppimiseen, kokemukseen ja kykyyn nähdä kehityssuuntia. Viisaudesta nauttivan päättäjän katse ei lukkiudu menneeseen eikä toiminta perustu vain siihen, mitä on tapahtunut, vaan siihen mitä todennäköisesti on tapahtumassa ja mitä se tarkoittaa toiminnassa.
Edistynyt ennakoiva analytiikka ja menneen tiedon pohjalta rakentuvat mallit tukevat tätä, mutta eivät yksin riitä. Viisaus edellyttää myös kykyä pysähtyä tiedon äärelle, käydä strategisesti suuntaavia keskusteluja (avain)henkilöiden kanssa ja kuvitella vaihtoehtoisia tulevaisuuksia – etenkin silloin, kun arjen kiihtyvä tahti houkuttelee tyytymään pelkkään reagoimiseen.
Aikana, jolloin elämän tahti kiihtyy ja vaatimukset kasaantuvat, saattaa syntyä harhaluulo, ettei pitkäjänteiselle johtamiselle olisi enää sijaa. Todellisuudessa se on kestävyyden perusta. Tieto vapauttaa johtamisen olennaiseen, kun se asettuu oikein osaksi päätöksenteon prosessia.
Testaa, miten hyvin tiedolla johtaminen tukee päätöksentekoasi. – Testi millainen tiedolla johtaja olet?
Tiedon kolme ajallista ulottuvuutta
Eri johtamisen funktiot vaativat erilaista tietoa eri aikajänteillä, vaikka valitettavan usein käytännössä suurin osa organisaatioiden tiedosta keskittyy vain nykyhetkeen.
1. Nykyisyystieto
Operatiivista, lyhyen aikavälin tietoa suorituskyvyn seuraamiseen ja optimointiin. Tyypillisesti KPI-mittareita, jotka kertovat mitä on tapahtunut – nopeasti, tarkasti ja usein reaaliaikaisesti.
2. Muutostieto
Strategian toteuttamiseen tarvittavaa tietoa, joka tukee siirtymää nykytilasta tavoitetilaan. Mielellään systemaattisesti. Se on oppivaa, selittävää ja kehittävää. OKR-mittarit ovat tästä tyypillinen esimerkki.
3. Tulevaisuustieto
Pitkän aikavälin johtamisen näkymä asiakkaiden, toimintaympäristön ja sidosryhmien kehityssuunnista. Megatrendit, toimialatrendit ja heikot signaalit eivät poista kompleksisuutta ja epävarmuutta, mutta tekevät siitä hallittavampaa.
Miten tiedosta syntyy kasvua ja parempia päätöksiä? Lataa ilmainen opas: Kasvukerroin liiketoiminnan kasvussa
Tiedolla johtamisen ostaminen on tietoinen fiksu valinta
Kun organisaatio päättää panostaa tiedolla johtamiseen, se ei harvoin kertoo datan ja tiedon puutteesta. Se kertoo, että tieto ei vielä ohjaa toimintaa ja palvele johtamista riittävän hyvin.
Tiedolla johtaminen ei ole dataprojekti vaan johtamisen kysymys. Kun tieto on tarkoituksenmukaista, oikea-aikaista ja kytketty tavoitteisiin, sen vaikutus ohjaa päätöksiä ja alkaa näkyä tuloksissa.
Katso, mitä muuttuu, kun päätökset tuntuvat selkeiltä.
Tutustu Valoan tiedolla johtamisen palveluihin tästä.
“Tiedolla on arvoa vasta, kun se johtaa toimintaan!”
Lause on peräisin Jani Listenmaan tiedolla johtamisen käsikirjasta Laita tieto töihin. Lukusuositus sille!
